回填的工地上, 中斷打樁工作的巨坑

在回填起來的工地上, 進行基樁工程 - 靜壓樁施工方式
發生了靜壓樁樁機無法行走在回填地面的情形 - 下沉/傾斜
在試圖將地面軟弱土層挖除(置換)的時候, 越挖越深, 越挖越大面積, 最後變成一個巨大的坑
打樁工作甚至被迫暫停

回填的工地 – 不斷下陷的臨時設施 (衍生對正式工程產生沉陷的疑慮)

(火炬)回填的工地
由於對於回填的要求很低 – 估計是85%的工地密度, 且沒有分層回填的要求
因此, 在如此回填標準的工地上, 我門展開了建造工地的臨時設施, 建成了不斷下陷的臨時設施 (衍生對正式工程產生沉陷的疑慮).

Team Building 的模式改變

Team Building 在前幾年, 幾乎就是聚餐的意思
到廈門以後, 推薦了一些活動安排
現在, Team building 逐漸走向有團隊活動+聚餐的模式
目前有過
爬山, 健行(環湖/海邊), 騎車, 健身房, 游泳, ...

監控 CCTV的運用

目前CCTV的價格逐漸下降到不是奢侈品,
有多種規格可以選擇, 如果結合網路也是相當有力的遠程管控的工具
甚為可惜的是, 有其他考量導致工地沒有廣泛使用, 或加深CCTV的運用

現在已知在新加坡工地, 有試圖建立更多室內的CCTV系統, 透過鏡頭約束工人行為, 並協助管理工地.

Drone的運用

工地購置了一部 Drone
還培訓了一名"機師" - 有証的
航拍照確實提供了工地整場的完成視角, 對於全區的現場管理非常有幫助
可惜, 自從2017.6月左右, 頒布了飛航禁令後, 已經很久沒有航拍照了

附記:
其實還有延時攝影機, CCTV系統 等等, 是協助 遠程管控工地的
而航拍機, 我覺得必較像是提供一個完整的視野, 從空中將整個工地納入眼中

BIM的運用

使用BIM在工程管理上, 無可避免地是一種趨勢
在成本上, 建立BIM模型需要不少費用, 如何有效地運用是一大挑战
目前也遇過一些問題
也希望進一步將這些問題提出來, 或是經驗教訓, 或是成功借鏡

對於不得超時工作(60小時/每週) 的解讀及管理

工地明文規定了每星期工作不得超過60小時
在管理上面對很大的挑战,  包括有
如何計算是否超過60小時?
受天氣影響的休息如何計入? 如:下雨天
工人的要求加斑
施工工期很短的,  例如: 10天
斑組有"農忙"安排的
遇到節假日的算法
還有, 如何去管制是否違規? 如何處罰?

配電箱的採購過程 VS 拉電纜時程 (VS 裝修時程)

在吊頂上方的電纜橋架安裝之際, 配電箱的採購及交貨未能滿足拉電纜的時程需求, 主要的問題是影響到整體裝修進度!
我們試圖透過要求機電承包商, 在沒有配電箱的情況下先行舖設電纜, 以利吊頂的安裝能不被影響; 但是, 機電承包商對於施工順序相當堅持, 以致吊頂版的安裝遲遲未能展開.

PE與Supervisor的互動與分工合作 (有大半都是新加入的人)

從模式的建立, 推動執行, 到回饋與經驗教訓, 再到模式的調整與優化.
PE與Site Supervisor的分工合作一直是個難題, 除了”模式”並不是很清楚 (至少, 多數當事人對於如何在特定議題上面分工, 進而合作一起完成任務); 這當中, 除了軟技能(Soft Skills)外, 還涉及到有些人同時扮演兩種角色, 這更加增添的複雜程度.

區域管理制度的強化過程

提出強化區域管理的制度, 以指派區域經理來整合區域內的遭遇問題,  試圖在推動區域的整體進度上, 有更好的溝通協調, 來盡速達到共識.

困難點在於, 如何讓各專業工程師及監工能夠接受解決方案, 特別是解決方案對其所負責的專業承包商是較為不利時.

另外, 區域經理本身也是負責某項專業工作時, 如何能有效帶領臨時組成區域團隊?

各PE如何與區域經理有更好的互動? 特別是, 區域經理對承包商其實不是指定的窗口. (必較像是區域總協調員)
各個區域經理的行事風格不會一樣, 如何達成一致地目標, 特別是跨區域的工作目標?

總包與專業分包的工作協調與協商過程

在一起工作過程中, 發現存在以下的幾種情形:

o   沒有說實話 – 對於特定的影響或不確定的事, 甚至是作不到的事, 選擇隱匿不說.

o   自私 – 各專業僅以自身利益來做事, 衍生諸多衝突.

o   缺少細節 – 協調內容, 共識不足, 缺少細節(諸如: 時間, 地點, 內容範圍)

o   行動力 – 對協調結果的遵守, 追蹤及跟進行動的不足.

舉例來說, 設定的進度目標後, 對於達成目標所需要進行的工作/任務, 當要進行這些工作/任務會有障礙時, 在明知有負面影響情形下, 卻不提出來, 讓人覺得是沒有問題的, 直到因為沒有進展而詢問原因時, 才提及.

承包商之間的工作範圍VS工作介面

GC與專業分包之間的工作範圍不清, 或劃分方式不合理
形成諸多工作介面上問題/衝突, 需要協調才能推動工作; 也有遺漏的工項, 不在任何一家包商的工作範圍中.
例如:  門框與門扇分屬不同包商提供.
衍生的討論 – 工作範圍分配原則

透過Simon的協助, 建立Project的願景與目標

我認為這是一個非常好的方式, 透過深層的心理溝通, 建立起願景, 啟動自發性的行動力
在這方面, 真的需要多學習 (類似IIF的方式, 從心改變做起)

EHS High Risk activity的關注方式 - Core Focus

關注方式:
·         持續性的 – 需要檢視現場條件改變了嗎? 方法要調整嗎?
·         規律地重複 – 必要的進行 on-site Training
·         可量測的結果 – 評估/評判改善情形, 或方法的有效性; 以及任何進一步改進的機會.

業主提出的變更需求 (例如: LP ADMIN)

以低壓區辦公區的需求, 在施工階段提出的改變, 評估而沒決定,
等到涉及成本及進度影響大了, 被迫不改變. 我覺得對業主來說, 應該會有些沮喪.
停車棚的設計變更也是
在行政樓內的餐廳設計也是
如何能更好地處理業主的變更需求呢?

機電頭頂管線安裝VS牆面安裝(順序VS安全)

分為外牆(內側版), ALC牆(防火牆), 一般磚牆, 輕質牆,
主要的問題是在”如何安全地進行安裝? (符合GMR的要求)”
我們試圖透過不同工作的安裝順序安排來解決此一問題; 但是,安裝順序所涉及的採購發包, 承包商的分包, 彼此間的協調合作, 都是挑战.

道路下管網試壓VS施工動線以及VS正式道路進度安排

地下管網的埋設以分段施工方式, 但是卻不是分段試壓, 形成了開挖及埋設之後很長一段時間的施工動線受影響, 甚至於正式道路施工進度受阻.
為何不能分段試壓呢? 有些什麼樣的限制條件? 有更好解決方法嗎?

從機電的吊架看Shop drawing (review) approval 的過程問題

Shop drawing 關係到訂料/加工及安裝, 而shop drawing核准的過程更是決定了施工費用的多寡, 因而, 如何避免因為成本考量而犧牲了工程品質?  更嚴謹的核准過程, 而加工及安裝過程中?
如何在shop drawing  沒有明確施作方法情況下, 能透過某種機制來確保安裝結果符合需求? 檢查/查驗/稽查/…?.

電纜橋架掉落事件

佈滿電纜的橋架在沒有人的情況下突然掉落, 令人震驚
從設計問題, 到吊架選用及安裝, 到品質管理, 多種問題導致此一事件的發生.

設計樁長不足(增加很多數量)

樁長的設計與地勘結果息息相關,
當設計基樁時以比較樂觀方式, 深度地仰賴地勘結果, 導致實際上壓樁力達不到應有的標準(承載力不足), 需要增加樁長(增加費用) – 業主(出錢者)覺得要多花很多錢, 但事實上是如此嗎?

微信(Wechat)在工地管理上的運用

微信群的廣泛運用在工地管理上, 目前各個群組的互動模式各不相同, 效果也有滿大的差異.
如何轉變成對Project(or 公司)有用的Data? (or lesson learn)
互動的process如何提供project的改進參考?
如何 將微信群轉換成管理的助力?

微信群组在工作上能提供什么正向影响呢?

微信群组上的安全/质量观察及互动, 能为项目的安全/质量管理带来怎样的帮助?
如何转换成为项目上的经验教训(Lesson Learn)? (如何提供后续管理/工作上的改进参考?)

Yammer的推行

在Innovation的課程後, 開啟了我對公司Yammer的認識, 引領我透過Yammer認識公司其他領域的一些訊息.
同時, 也開始透過Yammer來表達我對一些事情的觀點, 或是分享一些想法.
曾經試圖, 為ABB工地每個區域建立一個群, 可惜因為團隊的人使用率不高, 發揮不了功用.

公司推動 Innovation

接觸到 nnovation的介紹, 開啟了我對創新的認識,
引領我認識關於創新的一些故事及背後的理論.
for example "Jobs To Be Done"